《造血转型：中国企业战略转型的8大模式》

【章节选读】

前言       

造血转型：离不开管理创新！        

类似的控股模式，为什么联想控股成功了，宗申集团不成功？          

阿里巴巴B2B业务因业绩不佳，退市！淘宝集市成为假货横行集散地，京东商城欲取而代之！苏宁电器受到电子商务冲击，以股票质押举债数十亿打造电商！国美电器首度亏损！ 美的电器股票大跌！李宁经营下滑，CEO下课！华为向“云—管—端”战略转型！        

2012年，对中国企业而言，经营形势比2008年金融危机时更严峻！一边利润下降，主业不保；一边被迫转型，但新产业发展缓慢。这，就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功，离不开管理创新！本书总结了2012年卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例，以推动中国企业从“流血转型”走向“造血转型”！        

正确的人，正确的战略        

战略决定转型成败与否。然而，制定战略的依据是什么？是市场机会导向，还是能力导向？还是两者结合？宗申集团，无疑是中国低端制造企业流血转型的典型代表。       

 从2002年开始，左宗申认为摩托车行业的高速发展不会长久，开始多元化之路，先后进入汽车、房地产、生物、担保、矿业等多领域。然而，效果如何？宗申集团最近这几年一直徘徊不前，摩托车销售开始疲软，多元化也收效甚微，甚至不得不退出汽车、矿业及生物等板块。        

宗申集团的主业——摩托车受阻，而联想控股公司，做啥啥成，从PC组装销售起步，进入IT分销、软件服务、地产、VC、PE，最终使联想控股成为多元化投资控股集团。为什么采用类似的投资控股模式，结果却有如此巨大的差别？根本原因在于宗申集团的能力达不到！能力的载体是人，是人才，是人才成长机制！朱立南、杨元庆、郭为、赵令欢、陈绍鹏、陈国栋，联想系具有帅才辈出的培养体系。反观宗申集团，缺乏的是产业领军人物的成长机制、成长土壤、成长文化！        

联想系人才凭什么能成长？无非是选对最优秀的苗子，给予成长的土壤。联想控股还通过股权激励把高管个人利益融入企业长期发展，确保高级人才持续成长；把企业管理核心关键点浓缩到“建班子、定战略、带队伍”中，明确“建班子”是“定战略”和“带队伍”的先决条件，倡导“有话直说”和“有话好好说”的高管班子文化。       

 没有夕阳产业，只有夕阳企业。产业具有生命周期，但优秀的企业总是能在旧有产业基础上，依托自己不断培育的、新的动态核心能力，不断转型、不断成功。其核心关键就在于有正确的班子、正确的机制、正确的文化，然后才有正确的战略。        

正确的商业模式转型要成功，还离不开正确的商业模式。        

商业模式的创新，在于击中现有对手的软肋，满足客户尚未被满足的需求。当当网为什么经营了13年，被后来者京东商城反超？因为京东商城抓住了当当网物流配送迟缓、顾客体验极差的软肋。苏宁、国美为什么会受到京东商城的极大威胁？因为京东商城网上购物不受时间、空间制约，满足了消费者“便捷、放心、可靠、性价比高”的需求。苏宁、国美模式的落后，是因为家电连锁的实体店模式已经不是实现其核心顾客价值的最佳手段。        

本研究报告讨论了阿里巴巴集团的商业模式进化。阿里巴巴B2B模式被迫退市，是因为它多年来实行的“网上黄页”模式，本质上是媒体广告模式，而不是真正的电子商务模式。而郭广昌投资的“我的钢铁网”，已经成功在A股上市，其专注于钢铁及其上下游的煤炭、有色金属等行业，除信息展示、交易服务外，还提供如人才招聘、人才培训、融资、专业技术服务、咨询服务等行业深度服务，这自然是大而全的阿里巴巴所不能及的。        

成功的企业，通常都是具备了某种核心能力，然后在此基础上扩展、延伸、衍生、蜕变，最后形成新的核心能力。为什么新浪微博能取得目前的领先地位？这是因为新浪采用了“微博媒体+在线社交”的模式，在没有偏离自身作为在线媒体核心能力的情况下，向社交媒体延伸，扩展自己的核心能力，打造微博盈利模式也率先从广告运营去突破。