《看山还是山》

开会的日子到了，那是一个星期五的下午，除了一位老师要上课之外，全体出席。我让招聘委员会主席主持会议，自己充当普通一员。他首先把四位候选人的简历重新给大家发了一份，然后就其中一位候选人，请每位老师自由发表自己的看法、观察、印象。这样讨论下来，大家一致公认有两位候选人我们将不予考虑。然后我们就集中讨论G和另外一位候选人J。在讨论J的时候，大家都认为他各方面都还行，只是研究的领域比较非主流，专题报告似乎也做得不尽如人意。讨论到G的时候，大部分资深教授都持非常积极的态度，认为他是一个难得的人才。但没想到好几位年轻教授指出，G虽然学术优秀，发表论文的数量和质量都超过J，但是感觉上似乎是一个不容易相处之人。换言之，他们对G是否是一个团队协作者表示怀疑。这个判断让我很震惊，因为在我与G的整个交流过程中，从未产生过那样的印象，不知这是哪里的空穴来风。于是我也把我的观察和印象与大家分享。等所有的意见都摆到桌面上之后，我们就开始了匿名投票的过程，然后公开唱票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的赞成票；G得到了大多数人的赞成票，但是有三票反对。按照惯例，我们将先录用；如果J拒绝，我们再录用G。

会议结束回到家后，我感觉心里比较堵，但也不知道堵在什么地方；因为从整个招聘流程来看，我们从头到尾确实都是民主的，可是现在选出的这个人又似乎确实不是最佳的，问题究竟出在哪里呢？正在我反复思考的时候，星期六突然收到了一位资深教授的邮件，强烈直白地说明周五的会议是不公正的；个别人凭借自己对G在半个小时中得到的印象而做出对他人格的全面评价，是非常有失公允的。如果G在这方面确实让我们担忧，我们必须去做更加广泛深入的了解才行，比如去向G过去的同事、同学、老师等了解情况。这位教授平时很少给我发邮件，更别提周末发邮件了，这次绝对是破例了，可见他感觉到的事件的严重性。面对这封邮件，再加上我自己的感觉，我立刻决定在周一召开紧急会议，与系里的十几位资深教授们商量此事的解决办法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准究竟应该是学术成就、教学质量，还是与他人容易相处的性格？历史上不乏性格孤僻怪异的伟大学者，我们到底是选择学术上的同事还是办聚会的朋友？

在紧急会议上，我们重新回顾了整个招聘流程，发现了一个重要缺陷，那就是招聘标准本身的模糊性。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准，大家都假设了一些标准并且认为这些标准是全体认同的。明确了问题产生的原因之后，我们立刻开始讨论理想的标准应该有哪些，权重应该怎样分配，在流程中还需要加上什么程序才能使评价更客观理性，从而能够选拔出我们认为未来最有发展潜力的优秀学者。这个共识很快就达成了，我立刻将新的招聘流程和标准做成文本，发给全系的老师，征求他们的意见。

与此同时，因为时间的紧迫性，我们需要立刻发出录用信函。那么到底录用谁？很显然，所有的资深教授们意见一致，G比J更优秀，应该录用G。但是按照全系投票的结果，J的赞成票更多，应该录用J。从另一方面看，似乎资深教授和年轻教授在评价候选人时用了不同的标准。我最后究竟决定录用谁，反映的不仅是对这二者之间权力的解读，更是对在原先的民主流程基础上产生的结果是否尊重和认可的问题。根据我个人的判断，G比J更具潜力，对整个系的发展有相当积极的作用，这个判断与其他资深教授一致。但是，如果我按照我个人和资深教授的意见行事，年轻教授就会感到我对他们的不尊重，而且势必造成、加深资深教授和年轻教授之间的鸿沟，不利于整个系的团队氛围，破坏系里长久以来的民主文化。

思考再三之后，我决定忍痛割爱，尊重全体老师的意见，录用J。与此同时，为了建立共识，我又召开全系大会，与所有的老师进行面对面的沟通，讨论新制定的招聘标准和流程，对每一条都做充分的商议，对其优点和缺点、长处和短处深入展开，最后在全体通过的情况下，把10条新标准和流程确立下来。从此以后，所有招聘都按这10条开展，没有异议，这两年招聘的结果都非常理想，整个系里的人心也比较顺畅，大家对招聘越加投入。今年的招聘工作也已开始，又到了检验我们的新标准、程序的时候。

从个人这几年的实践中，我体会到实行真民主管理的要素主要有三个：首先是领导要真心尊重别人的意见，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多认为自己正确，在有一定人数反对的情况下，都能够放弃自己的意见。

其次是必须建立畅所欲言的氛围，让每一个人，不管其地位、资历如何，都敢于发表自己的心声，无论自己的意见多么与众不同，都敢于在会上表达出来。

最后就是领导必须有耐心，无论是对旧的制度进行修改，还是要建立全新的体系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和调查研究工作，并且遵守民主的流程，听取所有人的意见，然后再一步一步地建立共识。

民主管理虽然麻烦，但这种麻烦似乎还是值得的，因为它换来的是一个更公正的程序和更公平的结果，也是一个更舒畅更能培养主人翁意识的工作环境。

2012年7月于美国西雅图