《看山还是山》

【基本信息】

作者：陈晓萍 著

出版社：北京大学出版社 

出版时间：2013年6月

【内容简介】

本书以随笔的形式，写出作者对日常工作、管理、旅行、生活的观察和感悟。文字朴实、寓意深邃；情感真切、观察敏锐；

画面丰富、眼光独特。寓深于浅，举重若轻，又不失幽默。读完之后，相信读者能够对管理和生活均有更透彻的理解。

【作者简介】

陈晓萍，美国伊利诺伊大学工业和组织心理学博士，现任美国华盛顿大学福斯特商学院菲力浦·康迪特捐席教授兼组织管理系主任。在此之前，曾是香港科技大学和美国印第安纳大学商学院的教授。目前担任专业英文期刊Organizational Behavior and Human Decision Processes的主编，以及中英文双语杂志《中国管理新视野》（Chinese Management Insights）的执行主编。

学术研究涉及组织行为和人力资源管理诸多领域，主要的研究课题包括跨文化管理、个体和群体决策、领导学、商业谈判、创业者激情和中国人的关系等。学术论文发表于全球顶尖的管理学和心理学期刊，如Academy of Management Journal，Academy of Management Review，Journal of Applied Psychology，Organizational Behavior and Human Decision Processes，Journal of Personality and Social Psychology，Journal of Cross-Cultural Psychology，Journal of International Business Studies等。同时也是《跨文化管理》《组织与管理研究的实证方法》《平衡——工作和生活的艺术》《幸福的决定因素》《简化人情》等中文书的作者。

教授跨文化管理、组织行为学、人力资源管理、团队建设、领导学等MBA、EMBA和博士生课程。曾多次获得教学和科研大奖，还两度荣获华盛顿大学福斯特商学院的“杰出博导奖”。

【名家推荐】

我不知道这是晓萍的第几部作品了，我看过她的散文和摄影集，当然还有她诸多的科研论文和著作。《看山还是山》随笔话题如此多元，风格如此多彩，都源于作者兴趣的广泛、经历的丰富和观察的敏锐。无论你是学者还是经理，喜欢新鲜还是乐于反思，为了职业的成功还是出于阅读的消遣，你都会在她似乎漫不经心的随笔中产生共鸣。

——陈昭全，南京大学商学院教授、院长（国际），美国罗格斯大学教授

在我认识的著名管理学者当中，陈晓萍教授是少数学问精且文学造诣高的学者之一。虽然我们的专业不同，但是我仍能感到陈教授的研究与现实的管理实践联系密切。有幸先读了陈教授的《看山还是山》，不仅欣赏了富有管理哲理和生活气息的文与诗，更加感到管理研究与日常生活的有机联系。陈教授通过她专业的洞察力与深厚的文学修养，让我又一次在快乐的阅读中久久地沉思。

——李垣，上海交通大学安泰经济与管理学院教授，执行院长

晓萍是世界著名的管理学者，她的学问和学术论文是高质量的。这本非学术的管理随笔，可以让你认识晓萍的另一面：她的生活更是高质量的。她敏锐的观察、独特的视角、广泛的兴趣、丰富的联想、深刻的思考、优美的文字，充分体现在本书的字里行间，让读者在轻松和愉悦中感悟人生。

——孙健敏，中国人民大学劳动人事学院教授，理学院副院长

这是一本颇具“文艺”色彩的管理学随笔，因为管理是一门艺术，生活亦是。“看山还是山”部分，涵盖领导力、管理方法、企业民主、创新等组织管理领域的重要命题，晓萍将自己对这些命题的阐释及解读寓于一个个身边的小故事之中，生趣盎然，却又寓意深刻，给人以深刻启发；“看水不是水”部分，为晓萍日常生活的体验与感悟，将旅行、音乐、文学、绘画、电影、家庭生活等丰富而绚丽的生活场景一一呈现出来，并配以精美图片，展现了一个管理学者的诗意人生。

——徐淑英，美国亚利桑那州立大学教授，美国管理学会第67届主席，中国管理研究国际学会（IACMR）创会主席

【目录】

看山还是山

领导的当法

外包激励

准备开会

民主管理是个麻烦事

80后的面孔

公司的品德

劳动力的价值

难缠的人

领导力的本质

有自由才有创新

企业民主才有活力

改制后的中国企业能走多远？

成也关系败也关系

不需艺术的管理方法

管理的难题（I）

管理的难题（II）

自由的员工和有创意的公司之间有什么关系？

我的晋升我做主

千万不要消灭竞争对手

夹心饼干的滋味 

看水不是水

画墙

独一无二的周杰伦

戴安娜的眼神和Lady Gaga的面具

权·色·戒

《悲惨世界》：一部拷问灵魂的巨著

别开生面的追悼会

听琴

美眉开店

美眉画脸

我家有女初长成

美国青年上山下乡

全家旅行

登山望水

越南之行散记

牛津大学掠影

樱花雨

爱情公园

一个人

纪念

曾经

古树里的爱情

莲花交响

大自然的纹理：石头对水的记忆

【章节选读】

民主管理是个麻烦事

以前自己在系里当群众的时候，常常喜欢静观每个系主任的行事作风，久而久之就有了一些有趣的发现。其中一个比较显著的就是每个人的工作努力程度不同：有的很花心思，有的得过且过。另一个是他们沟通风格的区别：不仅频繁程度不一样，方式也不尽相同。比如有的喜欢发邮件，有的喜欢打电话，有的喜欢单独面对面，有的喜欢集体开会。但是，在高级知识分子成堆的地方，起码大家有一个共识，那就是必须民主管理，不可能“一言堂”、耍权威、搞专制，否则谁也不会服你，更不会尊敬你，主动帮你做事。

但是民主管理这件事，虽然大家都说好，要做到位却并不容易，尤其是当领导自己明确知道要什么的时候。比如，我们曾经有一个系主任，为了系里的发展，特别想招聘一个他个人非常了解的表现出色的年轻教授。很显然，招聘绝对不是一个人可以说了算的小事，必须公开透明，在全世界范围内，允许所有具备资格的人申请竞争，然后系里的全体老师参加面试考察，最后集体投票决定。这个系主任既想表现民主，又想把此事办成，所以就事先与大家沟通，并把该教授的履历给大家看，强烈推荐。后来我们按照招聘的流程在面试了数个够资格的候选人后，发现该教授的总体表现确实比其他人要好，就一致同意将他录用。系主任当然很高兴。可是没想到，在我们的录用书发出之后，该教授提出，他的太太也是我们的同行，如果我们也能录用他的太太的话，他才会考虑最后接受我们的录用。其实我们系的老师都知道他的太太在学业上并不出色，完全不够我们的录用标准，因此大家都不以为然。系主任很着急，但又不能他一个人说了算，就开始动脑筋如何把此事办成。我记得当时他一个一个地单独找人谈话，甚至还给所有的老师都发了一封邮件，意思是其实这个太太也应该是不错的，而且我们如果不给他太太一个职位的话，那个我们真正想要的教授就不会来了，岂不可惜？这样的私下沟通完毕之后，我们才集体开会投票。没想到许多老师并未被说服，坚持投反对票，结果有一半的老师不同意录用他太太。按照民主决议的原则，显然没有通过。可是系主任却铤而走险，最后擅自决定将其录用！我们后来给这个系主任起了个外号，叫作“假民主”，有的人则干脆叫他“控制狂”（ControlFreak）。

这件事情给我的印象很深，对我的触动很大，也是我在当系主任之后千方百计避免发生的。既然我们相信民主是个好东西，那么就该民主到底，尊重大家的选择，即使这样达不到你个人最想得到的、认为最理想的结果。否则你就干脆提前告诉大家，你是最英明伟大、最有远见卓识、最能准确判断是非的人，不需要征求大家的意见就可以做出最好的决策。那样的话，也省去了很多繁复的程序，更不会被别人称为虚伪之人，当然，控制狂的名声可能还是免不了的。

因为我自己一向痛恨控制狂，而且偏爱真诚，所以在担任系主任之后，唯一的选择就是民主管理。做了这个选择不要紧，但是真的执行起来的时候，才发现其耗时、劳神的程度大大超出自己的想象。与此同时，由此带来的整个系文化氛围的变化，以及自己内心的踏实、镇定和自信，也是始料未及的。下面我讲一个小故事来加以说明。

这个故事发生在大约三年前。那一年，我们系要招一位战略管理教授。按照长期以来的招聘程序，我们首先成立了由四位教授组成的招聘委员会（系主任不是成员）。等到了截止之后，这几位教授便对所有申请者进行了筛选。他们经过反复讨论之后，决定邀请四位候选人前来校园应聘。委员会将候选人的资料发给全体教授，让大家发表意见。四位候选人的条件都非常好，无论是研究论文的发表还是教学质量的评价都很高，大家都为有高质量的候选人而高兴。于是，我们就安排了对这四位候选人的面试过程：与每一位老师单独的面谈，与院系领导的面谈，与博士生的面谈，以及他们需要做的专题报告（JobTalk），等等。经过大约一个半月的时间，我们终于完成了整个过程，到了需要集体讨论进行决策的时候了。按照惯例，我们召开全系大会，让每一位老师都有对候选人发表意见的机会，然后全体无记名投票。在开会之前，我与招聘委员会进行了简单的沟通，了解他们对每一位候选人的想法，记得当时委员会主席与我分享他的意见，很显然他有自己的偏爱G，而我也认为他的判断十分有道理。我们希望其他的老师也和我们一样，都会投G的票。

开会的日子到了，那是一个星期五的下午，除了一位老师要上课之外，全体出席。我让招聘委员会主席主持会议，自己充当普通一员。他首先把四位候选人的简历重新给大家发了一份，然后就其中一位候选人，请每位老师自由发表自己的看法、观察、印象。这样讨论下来，大家一致公认有两位候选人我们将不予考虑。然后我们就集中讨论G和另外一位候选人J。在讨论J的时候，大家都认为他各方面都还行，只是研究的领域比较非主流，专题报告似乎也做得不尽如人意。讨论到G的时候，大部分资深教授都持非常积极的态度，认为他是一个难得的人才。但没想到好几位年轻教授指出，G虽然学术优秀，发表论文的数量和质量都超过J，但是感觉上似乎是一个不容易相处之人。换言之，他们对G是否是一个团队协作者表示怀疑。这个判断让我很震惊，因为在我与G的整个交流过程中，从未产生过那样的印象，不知这是哪里的空穴来风。于是我也把我的观察和印象与大家分享。等所有的意见都摆到桌面上之后，我们就开始了匿名投票的过程，然后公开唱票。最后的结果令人吃惊：J得到了所有人的赞成票；G得到了大多数人的赞成票，但是有三票反对。按照惯例，我们将先录用；如果J拒绝，我们再录用G。

会议结束回到家后，我感觉心里比较堵，但也不知道堵在什么地方；因为从整个招聘流程来看，我们从头到尾确实都是民主的，可是现在选出的这个人又似乎确实不是最佳的，问题究竟出在哪里呢？正在我反复思考的时候，星期六突然收到了一位资深教授的邮件，强烈直白地说明周五的会议是不公正的；个别人凭借自己对G在半个小时中得到的印象而做出对他人格的全面评价，是非常有失公允的。如果G在这方面确实让我们担忧，我们必须去做更加广泛深入的了解才行，比如去向G过去的同事、同学、老师等了解情况。这位教授平时很少给我发邮件，更别提周末发邮件了，这次绝对是破例了，可见他感觉到的事件的严重性。面对这封邮件，再加上我自己的感觉，我立刻决定在周一召开紧急会议，与系里的十几位资深教授们商量此事的解决办法。更重要的是，我们需要讨论招聘教授的标准究竟应该是学术成就、教学质量，还是与他人容易相处的性格？历史上不乏性格孤僻怪异的伟大学者，我们到底是选择学术上的同事还是办聚会的朋友？

在紧急会议上，我们重新回顾了整个招聘流程，发现了一个重要缺陷，那就是招聘标准本身的模糊性。事实上，这么多年来我们从未有过明确的标准，大家都假设了一些标准并且认为这些标准是全体认同的。明确了问题产生的原因之后，我们立刻开始讨论理想的标准应该有哪些，权重应该怎样分配，在流程中还需要加上什么程序才能使评价更客观理性，从而能够选拔出我们认为未来最有发展潜力的优秀学者。这个共识很快就达成了，我立刻将新的招聘流程和标准做成文本，发给全系的老师，征求他们的意见。

与此同时，因为时间的紧迫性，我们需要立刻发出录用信函。那么到底录用谁？很显然，所有的资深教授们意见一致，G比J更优秀，应该录用G。但是按照全系投票的结果，J的赞成票更多，应该录用J。从另一方面看，似乎资深教授和年轻教授在评价候选人时用了不同的标准。我最后究竟决定录用谁，反映的不仅是对这二者之间权力的解读，更是对在原先的民主流程基础上产生的结果是否尊重和认可的问题。根据我个人的判断，G比J更具潜力，对整个系的发展有相当积极的作用，这个判断与其他资深教授一致。但是，如果我按照我个人和资深教授的意见行事，年轻教授就会感到我对他们的不尊重，而且势必造成、加深资深教授和年轻教授之间的鸿沟，不利于整个系的团队氛围，破坏系里长久以来的民主文化。

思考再三之后，我决定忍痛割爱，尊重全体老师的意见，录用J。与此同时，为了建立共识，我又召开全系大会，与所有的老师进行面对面的沟通，讨论新制定的招聘标准和流程，对每一条都做充分的商议，对其优点和缺点、长处和短处深入展开，最后在全体通过的情况下，把10条新标准和流程确立下来。从此以后，所有招聘都按这10条开展，没有异议，这两年招聘的结果都非常理想，整个系里的人心也比较顺畅，大家对招聘越加投入。今年的招聘工作也已开始，又到了检验我们的新标准、程序的时候。

从个人这几年的实践中，我体会到实行真民主管理的要素主要有三个：首先是领导要真心尊重别人的意见，敢于放下自己的“Ego”，不管自己多认为自己正确，在有一定人数反对的情况下，都能够放弃自己的意见。

其次是必须建立畅所欲言的氛围，让每一个人，不管其地位、资历如何，都敢于发表自己的心声，无论自己的意见多么与众不同，都敢于在会上表达出来。

最后就是领导必须有耐心，无论是对旧的制度进行修改，还是要建立全新的体系、制度，都要花工夫，事先做大量的信息搜集和调查研究工作，并且遵守民主的流程，听取所有人的意见，然后再一步一步地建立共识。

民主管理虽然麻烦，但这种麻烦似乎还是值得的，因为它换来的是一个更公正的程序和更公平的结果，也是一个更舒畅更能培养主人翁意识的工作环境。

2012年7月于美国西雅图