《变革的基因》

 　　【精彩书摘】

在变化的环境中驾驭机会

　　环境的变化分为经营性变化（Incremental Changes）和结构性变化（Radical Changes）。前者的环境结构是稳定的，只发生数量上的改变，例如中国联通降价对中国移动带来的影响都是可以预见和控制的。而后者的环境则发生性质上的改变，例如微信对中国移动造成的影响是难以预见和颠覆性的。移动互联技术就是一种结构性变化。

　　在经营性变化的环境里，CEO制定战略时需要三分考虑外在环境变化，七分考虑企业现有资源优势（如技术、渠道、客户、供应商等）和组织能力。

　　但在面对移动互联这种结构性变化时，领导者制定战略时必须七分关注外在环境变化，时刻保持危机意识和开放心态。只有先于他人捕捉到变化的端倪，才能将公司有限的资源不断专注于高成长、高获利空间上。

　　在创业阶段，公司处于All In（全押）状态，找到高价值高成长空间的确紧迫性更高，一旦战略出现差错，公司将无法生存。

　　寻找高获利、高成长空间的三大途径

　　大自然中，有一种小小的动物—蚱蜢，它的生活习性很有特点，它的两条后腿特别长，在后腿的上半部鼓起厚实而耐劳的肌肉，里面储藏着大量的能量，在行走时显得很笨拙。当蚱蜢准备跳跃时，它的4条小腿将身子前半部撑起，后腿弯曲，然后突然伸直，迅速释放储藏的能量，把自己射向空中。它的这项绝技，可以跳过相当于身长15~20倍的距离，而且不需要助跑！这样一蹦一蹦地向前跳动，速度要比大多数靠奔跑行进的昆虫快10倍。

　　蚱蜢身板短小，能量有限，但通过一套周密布置的动作，完成流畅、连贯的跳跃，保证了其他昆虫望尘莫及的速度。

　　同样，企业的资源和高管的精力也是有限的。每一次成功的前行，都需要像蚱蜢这样周密布置动作，才能达到别的企业无法企及的高度。那么，持续寻找高获利、高成长空间的周密动作是什么？

　　我们认为可以从新客户、新地区、新业务三条路径，进行取舍和阶段性考量，定出战略的优先次序。

　　通常，在本国市场够大的情况下（如中国），先从新客户成长壮大入手，然后再在新地区或者新业务进一步发展。

　　以下，我们从新客户、新地区、新业务这三个维度思考如何寻找高获利、高成长空间。

　　新客户

　　企业想从现有业务和现有地区寻找新的客户，可以做什么？

　　第一，卖给更多客户。通过提供客户更高价值或更好体验，实现客户数量增长，增加市场占有率或渗透率。

　　第二，卖给客户更多。通过品类扩展，实现交叉销售和个性化推荐，从现有客户身上实现更高的平均销售额。另外，提升客户忠诚度和留存率，也是在每个客户身上卖更多的关键途径。

　　第三，卖给更好的客户。20%的客户往往会为公司带来80%的利润，公司需要分析各类客户的情况，围绕高利润客户群提供更好服务和产品，确保他们的留存。

　　新地区

　　如果公司专注于原有业务，可以做什么？

　　第一，走出去。将主营业务扩张到海外乃至全球。

　　第二，扎下去。将渠道、服务等从一线、二线城市下沉到三线、四线城市，甚至更下级的县、市。

　　新业务

　　如果企业选择业务多元化战略，可以做什么？

　　第一，相关多元化。基于主营业务优势或掌握的用户大数据，进入产业上下游或相关延伸业务，拓展新的获利成长空间。此外，技术的迭代也促使企业开拓新业务。例如，随着PC互联网快速转到移动互联网，很多互联网企业必须开拓新的移动业务，不然跟不上技术发展，必被淘汰或边缘化。

　　第二，非相关多元化。进入与主营业务不太相关的业务。在移动互联时代这种战略需要慎重，因为企业一旦分散精力，往往难以在主营业务做精做大。这种情况只能在主营业务行业空间有限，在主营业务产生的资金超过了主营业务财务扩张所需要的资金等情况下考虑。

京东

　　新客户

　　第一，卖给更多客户。成立于1998年的京东起家于计算机、通信和消费类电子产品（3C产品），通过多、快、好、省的电商战略，帮助消费者节省大量购物成本，加上正品、优质服务等口碑实现了客户的快速增长。

　　第二，卖给客户更多。京东从2007年开始，坚持开展全品类战略，就是因为顾客在3C之外，还希望买到更加丰富的商品，京东满足了他们的需求。

　　第三，卖给更好的客户。例如，京东做过一个数据分析，20%的客户可以带来巨大利润，而最差的20%的客户却带来亏损，数据说明优质客户对提升盈利能力至关重要。

　　新地区

　　第一，扎下去。2014年开始，京东开始推行“渠道下沉”战略—在农村，大家电价格比电商平台普遍高10%~20%，这意味着农村电商市场存在巨大的市场机会；而电商在3—6级城市的发展，关键瓶颈之一就是物流配送。因此，京东多年打造的自建物流系统正在悄悄地向广大3—6级城市覆盖，并通过“京东帮服务店”结合商品、主干道物流、宣传、移动入口下沉，系统化解决家电下乡的“最后一公里”难题。

　　第二，国际化。2015年4月，京东正式上线“全球购”业务，消费者可以便捷购买到来自美国、法国、英国、日本等多个国家和地区的优质商品。与此同时，京东还将“走出去”，将“质好价优”的中国品牌带到全球，并将其独具竞争优势的“仓配客一体化”先进服务模式逐步复制到海外，提高海外用户的服务体验。

　　新业务

　　相关多元化。从2013年开始，京东创始人刘强东决定，每一年公司必须投资一个大的新业务，这个投资要3~5年以后才能真正为集团创造收入，创造利润。在这样的背景下，京东围绕电商消费者需求，发挥金融、技术优势，提供售后增值服务，从电商这一主营业务，衍生出京东金融（互联网金融）、京东到家（O2O服务平台）、京东智能（云和大数据服务）等相关多元化业务。

华为

　　新客户

　　第一，卖给更多客户。华为从1988年成立之初，就面临来自西方强大友商的残酷竞争，倒逼出了“从农村包围城市”的战略。华为用10年左右的时间，磨炼了电信设备产品和解决方案的品质和口碑，将客户从最开始偏僻落后的县级邮电局，拓展和升级到全国性的电信运营商。从产品模块看，1999年前，华为主要销售产品还是电信设备；2000年后，华为加大了终端设备的研发销售，2015年，华为终端销售额近200亿美元。此时，华为从单纯的电信设备供应商，变成了集电信设备、终端产品研发、销售于一体的综合信息技术企业集团。

　　第二，卖给客户更多。华为在创业初期就坚持每年将销售收入的10%投入研发，其产品线不断丰富。华为的产品和解决方案从1990年第一次自主研发的酒店与小企业的PBX（程控交换机）技术开始，拓展到包括无线接入、固定接入、核心网、传送网、数据通信等领域，到端到端解决方案的业务品类拓展，实现了面向电信运营商的全面需求。

　　新地区

　　国际化。走出去，华为在研发和技术上的长远储备，及其在中国市场磨炼出的和西方友商的竞争经验，为其走向海外打下了坚实基础。从1999年开始，华为采取“亚非拉包围欧美”的战略进入全球市场，首先在非洲、东南亚和拉丁美洲等不发达国家和地区取得突破，然后进入欧洲、日本、澳大利亚等高端市场。

　　华为在进入国际市场早期的主要优势仍是低成本和低价格，而到现在，领先的技术、优质的产品和服务、本土化的组织策略和快速响应机制，已经成为华为国际化竞争的核心能力。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球170个国家和地区。2014年，华为在电信设备领域已经超越爱立信，成为全球第一。

　　新业务

　　相关多元化。多BG（事业群）运作。从2009年开始，华为跻身全球第二大电信设备供应商，为了保持持续增长，并为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，致力于“云—管—端”协同发展，这意味着华为从单一的面向电信运营商的网络设备业务向企业业务、消费者业务领域延伸，并将组织模式从面向运营商的职能式模式转变为包含运营商、企业业务和消费者业务的三大业务单元。

　　截至2015年底，华为销售收入超过600亿美元，对比2011年的320亿美元，再造一个华为的目标在短短4年间已经实现。其中，消费者业务销售收入超过200亿美元，占华为总营收的1/3，已经处于改变产业格局、全球崛起战略机遇的拐点上。

　　找到风口，企业就可以飞了吗？

　　互联网行业有句名言：“站在风口，猪也能飞。”即是说，企业找对战略方向，其他都不是关键。无可厚非，找对战略，企业顺势而为，容易快速成长，傻瓜也可以发大财，猪也可以飞起来。

　　受“风口论”影响，很多人认为移动互联时代最重要的是战略，组织能力并不重要。事实上，只关注战略是远远不够的—既然是“猪”，又能够飞多久呢？抓住风口，企业快速变大，会让内部管理的复杂度大大增加，而竞争对手看到风口，可以快速把蓝海变成红海。所以，风口只能为企业提供一个时间窗口而已，没有健壮的翅膀，“猪”最后还是会重重地摔下来。

　　企业找对战略方向，确立符合移动互联时代的商业模式，接下来的挑战，是你的团队能否比竞争对手更快更好地执行新的战略，组织能力对于企业能否成为“常胜将军”变得非常关键。