【基本信息】
作者：（美）Mary Lynn Manns Linda Rising 著 （加）Evelyn Tian 译
出版社：清华大学出版社
出版时间：2013年10月
【内容简介】
全书从变革推动者的角度总结了48个变革模式，并将这些模式归入不同的变革阶段（了解、相信、决定、施行及确认），从而形成系统的变革参考方案。
通过向组织引入新的想法，并推动改革和创新（如引入新的创新技术或推动组织流程的变革），实现“变，则通，变，无所畏！”
在敏捷软件开发社区，本书自出版以来一直广受好评，更重要的是，在软件无处不在的现在，书中介绍的模式已经广泛适用于所有企业环境。
【作者简介】
Mary Lynn Manns，玛丽莲· 曼斯博士，北卡罗来纳大学-阿什维尔校区管理与会计系教授。她的博士论文题目是如何将模式引入组织内部。她以这个题目为主题发表了相当多的论述，可谓这方面的名家。
Linda Rising，琳达·赖斯博士，知名作者，富有感染力和激情的演讲大师，独立顾问。担任过Hillside集团的首席运营官。在将模式方法从设计领域迁移到组织变革这方面，Rising享有盛誉。她醉心于模式的研究，并积极致力于挖掘各行业中行之有效的模式及其实践，她涉足的行业包括通信、航空电子和战略性武器等。同时，她还有丰富的培训和高校教学经验。现在，Linda是敏捷领域的大师级人物，对推行组织级大规模敏捷变革有独到的见解。她是Agile2007和Agile2011的主题演讲者。在盐湖城敏捷大会的闭幕演讲上，她发表的主题演讲Agile Mindset把整个大会推向高潮，1600多位参会者起立鼓掌，向她致意。
Rising还是一名孜孜不倦的学者。1964年，Rising获得堪萨斯大学化学学士学位；1984年，获得南伊利诺伊大学计算机理学硕士学位；1987年，获得西南密苏里州立大学数学硕士学位；1992年，Rising获得亚利桑那州立大学计算机科学博士学位。
【译者简介】
Evelyn Tian（田冬青）
爱立信亚太地区精益敏捷首席导师。Evelyn在精益敏捷方面造诣深厚，颇有心得与建树。她在爱立信负责精益和敏捷的推广，致力于组织转型策略的制定，新工作方法的引入和改进，软件开发工艺的提高，组织团队和个体培训与教导工作等。她设计了爱立信内部领导团队的精益敏捷培训课程，对提升精益和敏捷领导力有着丰富的经验和独特的见解。Evelyn积极推动精益敏捷，是爱立信全球敏捷教练营（Agile Coaching Network）的创办者和主要贡献者。
Evelyn已在电信行业工作逾20年，在电信产品管理、系统管理与软件开发等方面造诣颇深，现任IEEE软件顾问组成员。此外，她是管理3.0的注册讲师与资深专业教练（Certified Master Coach）。
【目录】
第Ⅰ部分 概论
第1章 组织和变革
变革领导者
文化
人
第2章 策略/模式
模式格式
模式的运用
第3章 我从哪里开始呢
布道者是成功的关键
起步模式
第4章 下一步行动计划
求助的目标人群
表达感谢很重要
第5章 会议和其他
见面聊
利用已有信息
保持联系
第6章 开始行动
其他学习方式
第7章 关于人
对组织有什么好处呢
人非草木，孰能无情
第8章 新职位：现在是专职负责人
他们服了你！因为你是专职负责人
第9章 说服大众
寻求专家和名人的支持
第10章 扩大影响力的策略
保持曝光率
只是一个纪念品
场地也很重要
渐有起色
第11章 继续前进
积极主动
第12章 应对阻力
牵线搭桥
怀疑派带头人
办公室政治
第Ⅱ部分 模式实践故事汇
多发性硬化症协会
UNCA
Sun Core J2EE模式
客户培训
第Ⅲ部分 模式
寻求帮助
专家推动
牵线搭桥
自带午餐
怀疑派带头人
关系网
公司天使
走廊政治
专职负责人
准备食物
电子平台
早期采用者
早期多数者
布道者
外部验证
无畏
集体形象
支持专家
专家评审
自身经历分享
周围空间
创新者
总动员
不妨一试
适可而止
表达感谢
基层支持
地点是关键
辅导
行动计划
个人沟通
搭顺风车
播种
合适时机
特邀嘉宾
寻求安慰
小有成绩
成功在望
保持联系
按部就班
学习小组
持续的动力
量身定制
投石问路
回顾时间
纪念品
试行
和重要人士私下交流
外部模式参考
附录
专有名词对照表
参考文献
【章节选读】
第1章 组织和变革
文化
众所周知，组织文化对周围同事决定采用新事物的快慢有很大的影响。如果组织文化支持培育新想法，给人们学习和做新事情的时间，有足够的耐心来评估新事物长期的好处，承认大家学习进步是花费时间的，不会将失败看作死刑，那么，引进新事物的过程就会简单快速。支持变革的企业文化可以帮助大家消解情绪，让他们可以更集中精力工作。
一定要有足够的灵活性，才能引进变革。在《高效能人士的七个习惯》中，史蒂芬·柯维（Stephen Covey）讲述了一个在树丛中疯狂伐树的人的故事。
“你在做什么？”
“你难道看不到吗？我在伐这棵树。”
“你看着极度疲惫！你已经干了多长时间？”
“都五个多小时了，我简直就要累死了！这活儿太难了。”
“那你为什么不休息一下，把锯弄得锋利一些？你肯定可以伐得快很多。”
“我哪里有时间把锯弄得锋利呢。我忙着伐树呢！”
很不幸的是，人们通常总是没有时间学习一些可以提高效率和质量的事情。每一个成功的学习实践需要有时间来做一些新活动、计划、合作、培训和回顾沉思。但是非常客观的现实是，即使有再强烈的兴趣，没有预先的投资也不会有什么变化。当然，尽管这样，一些小的变革在比较保守的环境里也还是会发生的，但是，这样的变革会非常缓慢，所以需要非常耐心。
因为需要其他人愿意帮助引进变革，所以文化也就变得更重要。无论你喜欢与否，你自己是没有办法引进变革的。在《变革之舞》中，彼德·圣吉讲到变革之旅需要很多个领导者：
“要能看到重大的变革总是从局部开始，而随着时间推移逐步扩展的。需要意识到各种各样的人在保持变革中的重要作用——作为“领导者”的人。我们想建立一种制度可以让大家整合方方面面的领导力而不只是服从上级指令，来帮助大家自然地、持续地适应并且彻底改变自己。”
人
除了变革领导者和文化之外，人是第三个影响因素。当你开始变革之旅时，要提醒自己要影响的是一群人，而不是一个东西。改变的实际意思是改变所涉及的人。即使在一个接受新想法的文化中，人们接受变革的速度也是不同的。你可能会觉得，如果一个新事物的好处被清楚广泛地介绍了，每个人早晚都会理解，然后开始采用。作为有理性的人，我们喜欢认为逻辑是决策依据，但是，事实是，在多数需要说服的情况下，在影响策略和社会心理学的研究中表明，人们是依靠情感来做决定，然后才用事实来确认这个决定是否正确。在美国很多刊物上发表大量文章的企业撰稿人，戴尔·道顿（Dale Dauten），观察到一点：“事实是非常有用的，它让理性意识忙着思考，而让情感来决定想法的正确性。”
有些人可能会很快就决定采用新事物，但是，大多数人采用新事物的速度还是相对比较慢的，并且有一些人可能只在受到外界压力的时候，才会决定采用新事物。理解不同的人是如何接受变革或者不接受变革的，然后你才有机会理解每个人的不同，从而相应地调整策略。
在和每个人交流的时候，寻找每个人的正能量。就像汉诺威保险公司（Hanover Insurance Company）的前任总裁比尔·奥布赖恩（Bill O’Brien）所说：
“如果你带着偏见看人，觉得大家都受制于自己的基因，那么他们只有提高10%的空间，而其中20%的人可能会趁机故意坏事，让你难堪。那么，这样的一副有色眼镜会非常严重地影响你领导重大变化的能力。”
从另一个方面来讲，如果你真正打心眼儿里喜欢人，并且相信每一个人都有很大的潜力可以挖掘，肯定会想方设法帮助大家不停提高自己。如果可以把这个态度带到工作中，再加上勇气和同情心，肯定会富有成效的。
罗杰斯在其标志文献《创新扩散》中提到，新想法一般从一小组所谓的创新者开始，然后影响到第二个小组早期采用者，然后进一步到早期多数者，之后是晚期多数者接受。最后，迟后者可能才会开始采用这个新想法。我们下面一起仔细分析一下这几个组的人们。
创新者大概只占“正常”人群的2.5%。他们迅速接受新想法，几乎不需要任何说服。只要东西是新的，他们就会非常感兴趣。你其实知道这样的人：他们是很高兴见到问题的人；他们对新想法早期的兴趣帮助他们产生兴趣，帮助验证新想法。但是，他们的兴趣一般都不长久。因为他们愿意探险的个性让他们愿意冒险，同时其他人不大愿意接受他们的意见。也是由于这个原因，创新者是优秀的开门人，但是，他们通常都不是意见领袖。
早期采用者代表“正常”人群的稍大一部分——大概占13.5%。他们也很接受新想法，但只有在认真思考后才接受。他们倾向于寻找新事物可以提供的策略性机会，只有看到新方式可以提供根本性突破，他们才会被说服。由于他们高度积极，并且有远见，所以他们一旦接受了新事物，就可以作为意见领袖。但是，创新者和早期采用者都是很小的团体。为了有深远的影响，得先说服大多数人。
早期多数者在接受新想法上是人数最多的团体（大概占“正常”人群的三分之一）。早期多数者会和同事们交流，但是他们很少会是意见领袖。他们更多愿意跟随，他们需要知道已经有人成功地运用了新想法，才会愿意考虑是否接受新想法。作为实用主义者，他们要看到新事物的确可以带来按部就班的、可以测量评估的并且可以预期的提高和改善，他们才会信服。一旦这个团体被说服，新事物的根基就打好了。早期多数者是早期采用者和后期采用者之间，以及新旧事物之间的桥梁。
晚期多数者在接受新想法上是又一个人数比较多的团体（也大概占“正常”人群的三分之一）。晚期多数者是由对新事物抱有怀疑和顾虑的人们组成的。他们天生比较保守，只有在大部分的不安定因素都不存在的情况下，他们才会被说服。在接受一个新想法的时候，他们需要一些压力。这个压力可以是各种各样形式的：看到周围的人们都在应用，老板强烈建议他们开始用，或者他们的团队都在用，他们要想和团队一起高效工作，别无选择的时候。
迟后者是最后才用新想法的人，当然，他们也可能根本就不会采用新想法。他们的观点通常是“我们一直都是这么做的。”他们的朋友也大多是迟后者。由于他们对新事物和变革抱有极其怀疑的态度，他们通常是在极度压力之下并看到新事物不可能失败的情况下，才开始采用新想法的。
注意，我们在这里不停指出 “正常”人群。我们其实从来都没有遇到过“正常”组织！每一个组织都有自己不同的特点。有些非常创新的组织中，创新者的比例会比“正常”人群高很多，同时也有一些保守的组织。罗杰斯和其他研究人员所研究出的数字只是一个统计上的指导而已。对自己的组织更了解，才会知道组织的情况如何。
质量管理咨询师大卫·哈顿（David Hutton）在《变革指导手册》中将我们的哲学描述得非常清楚：
“不必在强烈反对变革的人群身上花很多时间和精力。但必须帮助并且保护有变革愿望的人取得成功。换句话说，你的工作不是为森林一行行植树，而是去在适合的环境播种，并且施肥照看它们。在它们长大的过程中，这些树会传播自己的种子，然后森林会逐渐遍布肥沃的土地。岩石当然总还是荒地。这是一种合乎逻辑、有效并对资源负责的方式。这并不是说，可以忽视有影响力并且坚决的变革反对者。需要找到一些办法防止这些人破坏整个变革过程。但是，一旦意识到有些人是不可能改变的，就不应该再浪费时间去说服他们。”
因为我们的策略是集中于新想法的引进，所以我们的策略不是以抱有怀疑态度的人们为目标（晚期多数者和迟后者），但也不能忽略他们。抱有怀疑态度的人们可能会提出帮助我们找到新事物问题的宝贵意见。尽管很多人都认为矛盾冲突令人不快，降低效率，浪费时间，但我想劝你把矛盾冲突看作机会。矛盾冲突并不一定是破坏性的；可以利用这个能量来帮助解决问题，并且做出改善。在一些情况下，人们只是需要一个必须改变的理由，一个改善后的状态描述，需要做什么才能到达终点。
很多对变革的抵制来自人们能够掌控自己周边环境和命运的意愿。你可能愿意把办公室重新布置很多次，但是，如果哪天回到办公室，惊讶地发现办公环境已按照公司办公环境管理规则重新布置，情况就完全不同了。这就会和《呆伯特》（Dilbert）漫画中的情形一样！就像很多组织变革的学生所观察到的，人们其实并不那么反对变革，他们更反对的是被强行改变。如果人们在变革引进中起到一定的作用，会更好地面对处理变革。 因此，我们这本书中的策略是鼓励各个层次的人参与引进变化的设计和帮助实施完成变革的引进。
我们刚刚解释说明了人们是怎样解释新想法的。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell），在其畅销书《引爆点》中描述定义了三个引进变革的重要角色：专家、推销人员和联系人。专家是信息专家，他们负责提供新事物的相关知识。但是，要想传播新事物，一定需要推销新想法的推销人员和认识形形色色人物的联系人。你一定要尽力担当专家、销售人员和联系人三个角色，同时也要鼓励大家参与帮忙。即使是专家，还是需要其他人帮助让你知道最新的信息。你可能觉得早期采用者是很好的推销员，同时你也会觉得有越多联系人帮助越好。
引进新想法是一个循序渐进的过程。同时，一路上也会有很多的挫折和微小的成绩。我们推荐你慢慢着手引进变革，同时清楚地知道自己的努力需要时间和耐心。如果对自己、对组织文化和组织中的人没有一定的了解，变革引进很难成功。你对具体情况的了解会帮助你更有效地运用我们的这本指导手册。无论如何，祝您的引进过程愉快！就像苹果公司的乔布斯（Steve Jobs）所说：“旅程本身就是一个奖励！”
祝您旅途愉快！
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